Ursprünglich ein Tool zu besserer Bilanzierungsoptik, sind CTAs zu einer echten Allzweckwaffe gereift. Mit den Fähigkeiten sind aber auch Anforderungen und Komplexität gestiegen; das betrifft in erster Linie die Governance. Insofern sollten Arbeitgeber die Frage nach der Fitness ihrer Vehikel stellen. Und auch beantworten. Wie, das erläutern Carsten Hölscher, Alexandra Steffens und Pascal Stumpp.
Betriebliche Treuhandmodelle für die betriebliche Altersversorgung (bAV), auch Contractual Trust Arrangements (CTA) genannt, sind in Deutschland ein fester Bestandteil der bAV geworden. Sie dienen der Kapitaldeckung, dem Insolvenzschutz und der Saldierung im Sinne einer Bilanzverkürzung.
Nach eigenen Recherchen gibt es in Deutschland derzeit annähernd 200 Treuhandgesellschaften für bAV. Einige davon sind Treuhandvereine für angegliederte Konzerngesellschaften, andere Gruppen-Treuhandgesellschaften von kommerziellen Anbietern, so dass die Anzahl der Treugeber wesentlich größer ist.
Dies macht deutlich, dass CTAs, die anfänglich vorwiegend nur von multinationalen Unternehmen zur Verbesserung ihrer Erfolgskennziffern im Vergleich zu ihren internationalen Wettbewerbern gegründet worden sind, nunmehr auch im Mittelstand angekommen sind. In vielen kleineren Unternehmen ist das CTA jedoch oft noch ein mehr oder weniger unbekanntes Konstrukt, welches häufig als Folge einer Unternehmenstransaktion fortgeführt werden muss – in Wahrheit aber ein Nischendasein führt.
Der folgende Beitrag beschäftigt sich daher mit der Frage: Sollte dem CTA eine größere Aufmerksamkeit geschenkt werden und wenn ja, warum?
Die Evolution des CTA vom Präzisionswerkzeug zur Allzweckwaffe
Seit der Einführung der ersten CTAs in Deutschland sind drei Jahrzehnte vergangen. Und auch heute handelt es sich bei einem CTA nach wie vor um ein unreguliertes Vehikel der Refinanzierung. Trotz seiner unbestrittenen Bedeutung für die deutsche bAV findet das CTA weder im Betriebsrentengesetz noch in einschlägigen Steuergesetzen seinen unmittelbaren Niederschlag.
„Die Anforderungen sind fortlaufend gestiegen und facettenreicher geworden.“
Umso überraschender ist es, dass sich für das CTA gewisse Standards entwickelt haben, die Ausfluss von Bilanzierungsregelungen, Steuerrichtlinien, Rechtsprechung und Grundsätze der guten Unternehmensführung (Governance) geworden sind.
Die Anforderungen an einen CTA, der zunächst vorrangig den Zweck hatte, die Bilanzierungsoptik zu verbessern, sind fortlaufend gestiegen und facettenreicher geworden. Denn ein CTA verfolgt über die Bilanzoptik hinaus heutzutage eine Reihe weiterer Ziele wie bspw. De-Risking, Liquiditätssteuerung, Kapitaldeckung für wertpapiergebundene Zusagen, Insolvenzschutz (z.B. für den Anpassungsbedarf), Wegbereiter für Unternehmenstransaktionen und einige mehr.
Gestiegene Komplexität erfordert mehr Aufmerksamkeit
Neben dem Vereinswesen für die unternehmenseigenen Treuhandvereine stellt sich zunehmend die Frage nach einer bestehenden Governance: sowohl übergreifend für das CTA als auch für das Unternehmen als Treugeber.
In der täglichen Praxis sind die Rollen und Aufgaben der handelnden Verantwortlichen oftmals nicht eindeutig definiert und voneinander getrennt. Es lässt sich häufig nicht klar erkennen, ob Entscheidungen im Namen des Vereins oder des Unternehmens getroffen wurden. Zudem fehlen oft Geschäftsverteilungspläne und klar definierte Verantwortlichkeiten.
„Eine Vielzahl dieser Fragen lässt sich vermeiden.“
Die einschlägige Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts hat anklingen lassen, dass in einem CTA eine soziale Einrichtung gesehen werden kann. Dies wirft Fragen der betrieblichen Mitbestimmung auf. Wie und in welchem Umfang sollen Arbeitnehmervertreter beteiligt werden?
Eine Vielzahl dieser Fragen lässt sich vermeiden, wenn sich das Unternehmen dazu entschieden hat, sich einer Gruppentreuhand anzuschließen. Damit können zwar Themen des Vereinswesens ausgeblendet werden, allerdings entbindet dies die Unternehmen nicht ganz von dem Aufbau einer Pension-Asset-Management-Organisation. Kapitalanlageentscheidungen obliegen bspw. weiterhin dem Unternehmen. Hierzu gehören die Anlageziele als auch die wesentlichen Planken der Anlagestrategie. Eine verantwortliche Wahrnehmung dieser Aufgaben beinhaltet, dass man sich fortwährend um die Kapitalanlage kümmert, sei es durch die regelmäßige Teilnahme an Kapitalanlageausschusssitzungen oder durch ein Monitoring, bei dem auch Anlageberater unterstützen können.
Zu bedenken ist, dass bei wertpapiergebundenen Versorgungszusagen und bei Zusagen mit einer Überschussbeteiligung die Verantwortung für die Kapitalanlage nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die berechtigten Planteilnehmer wahrgenommen wird.
Wertpapiergebundene Versorgungszusagen sind ein Paradebeispiel für Komplexität und die enge Verzahnung unterschiedlicher Unternehmensprozesse. Schnittstellen des CTA werden insbesondere zur Finanz- und Steuerabteilung, Anwärterverwaltung sowie Rentenabrechnung bestehen. Die Abläufe sind nicht trivial, da komplex, zeitlich eng getaktet und hintereinandergeschaltet.
Hinzu kommt, dass die Ergebnisse den Stakeholdern kommuniziert werden müssen, wenn möglich zeitnah und „online“. Dabei sollte auch an bereits ausgeschiedene Beschäftigte gedacht werden. Schließlich unterliegen deren unverfallbare Anwartschaften ebenso der Wertentwicklung der Kapitalanlage.
Aus der finanziellen Perspektive steht die (handels-)bilanzielle Saldierung des Deckungsvermögens bzw. des Fair Value der Plan Assets mit der Versorgungsverpflichtung im Vordergrund. Die Saldierung ist in Abhängigkeit der jeweiligen Bilanzierungsstandards an drei Voraussetzungen geknüpft, das heißt die Zweckbindung, den Insolvenzschutz und, soweit dies IFRS und US-GAAP betrifft, die Verwaltung durch einen unabhängigen Dritten. Diese drei Voraussetzungen stellen Anforderungen auch an operative Prozesse, zum Beispiel im Hinblick auf die Erstattung von Zahlung von Versorgungsleistungen, die bei näherem Blick auf die Praxis nicht immer sauber eingehalten werden.
Anlass zum Handeln
Unternehmen mit einem CTA sind gut beraten, dem Thema deutlich mehr Aufmerksamkeit zu widmen und sich eine Governance aufzuerlegen.
„Wie fit ist Ihr CTA aktuell?“
CTA-Arbeit ist Teamarbeit. Daher ist es sinnvoll, die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen sowie Verantwortlichkeiten zu definieren und zu dokumentieren. In vielen Unternehmen teilen sich Vertreter aus der Finanz- und der Personalabteilung die Aufgaben. Viertel- oder halbjährliche Jour fixes (zusätzlich zu etwaigen Kapitalanlageausschusssitzungen) sind für eine nachhaltige Betreuung der Treuhand hilfreich. Auf der Agenda des ersten Jour Fixe-Treffens sollte neben dem Geschäftsverteilungsplan auch eine Bestandsaufnahme stehen.
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Die Autoren:
Carsten Hölscher ist Partner Wealth Solutions, Aon Deutschland.
Alexandra Steffens ist Senior Consultant – Legal Consulting Wealth Solutions, Aon Deutschland.
Pascal Stumpp ist Senior Consultant Wealth Solutions, Aon Deutschland.
Kontakt:
Carsten Hölscher
Partner
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